本文摘要：如何在生产线上培育新的竞争力是每一个企业都必需思维、面临和解决问题的问题，特别是在在全世界的经济下滑期更为重要。在近代历史上，丰田汽车公司的兴起正是因为他们在最艰难、最领先的时候，看见了隐蔽在生产线上的极大空间和商机，才书写了丰田今天的神话故事，那就是在生产线上培育新的竞争力。 二战后，日本经济百废待兴，日本政府制订了 “国民收入大幅提高计划”，把汽车工业作为重点发展的战略性产业，的组织产业界人士前往汽车强国美国实地考察。

如何在生产线上培育新的竞争力是每一个企业都必需思维、面临和解决问题的问题，特别是在在全世界的经济下滑期更为重要。在近代历史上，丰田汽车公司的兴起正是因为他们在最艰难、最领先的时候，看见了隐蔽在生产线上的极大空间和商机，才书写了丰田今天的神话故事，那就是在生产线上培育新的竞争力。

二战后，日本经济百废待兴，日本政府制订了 “国民收入大幅提高计划”，把汽车工业作为重点发展的战略性产业，的组织产业界人士前往汽车强国美国实地考察。当时福特公司在底特律的轿车厂每天能生产 7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但是来自丰田公司的代表实地考察了美国这个厂之后，在考察报告中却写到：“那里的生产体制还有改良的有可能”。丰田的人员所指的是工厂里的各种浪费，还包括：残次品，多达市场需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等候等。

正是这些浪费的不存在，使得他们看见了“改良的有可能”，寻找了在生产线上培育新的竞争力的突破口和信心。对于家具企业来讲，在生产线上培育新的竞争力将为企业在成本、质量、交货期和利润方面带给实实在在的益处，更加可以协助企业培育具备应变能力、解决问题的能力和强化员工的质量意识，从而使企业无论从软件到硬件都不具备应付市场变化的核心竞争力。通过生产线的优化和提高来提升企业竞争力，某种程度反映在歼灭浪费和取得更大的利润上，其必不可少的起到还展现出在通过协商、研发、生产等各个环节之间的相互关系寻求企业综合竞争力的提升，从而具备构筑顺利商业模式的能力，是挽回制造业，使其复活的关键。

1 家具企业生产线的现状与不存在的浪费 家具行业中，生产现场管理高超的企业风毛鳞角，绝大多数企业的产品形象要远好于生产现场，以至于你会坚信那些产品是在这样恐慌的环境中生产出来的。因为管理混乱，广泛都不存在着生产过多的浪费，存货的浪费，不当重修的浪费，动作的浪费，加工的浪费，等候的浪费，运送的浪费等。

而且浪费之难以置信，令人瞠目。例如，很多家具企业在物料方面、工时方面和设备方面的浪费都是极大的。

例如，在家具企业，一般人造板的出材率大多在70-80%，实木的出材率在50-70%左右，油漆的利用率在50%左右，砂纸的利用率在30-40%左右，设备的利用率在50-70%左右，工时的效率在55%左右。其他的浪费，如库存的浪费，在制品的浪费，抵补件的浪费也是十分相当严重。因此，只有了解浪费，找到浪费和歼灭这些浪费，才能确实提高生产线的效率和产品质量，才能使生产线具备竞争力。

在日文里，浪费，不光是可见的额外代价和多余的部分叫浪费，浪费还具有更深一层的内涵。因为，工作是由一系列的流程或步骤所包含的，从原材料开始，到最后产品或服务为止，在每一个流程，将价值重新加入产品内，然后再行送往下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是专门从事有量意识十分疏远，生产管理水平很低，同时也体现了该企业在标准化、规范化和精细化管理方面的意识和水平都极为低落。

质量是企业的生命。丰田是这样指出的，也是这样做到的。

为此才有了TQC（Total Quality Contral）全员质量管理、JIT（Just In Time）及时化生产以及 TMP（Total Productive Maintenance）全面生产维修等一系列理论和方法。而很多家具企业对“质量是企业的生命”的解读大多还逗留在口号上，没落到实处。

毕竟，归根结底是企业领导的观念问题。提高本身并难于，无以的就是指老板到管理层观念的转变。

不把质量问题看作是战略问题，不把提高作为战略方针，要获得质量的提高和提高的成果是很艰难的。提高的目标——防止“多余、浪费、不大位” 防止“多余、浪费、不大位”是丰田精益生产的核心思想，也是提高的主要目标。1）多余 西方的经济订货批量（EOQ，早在1915年之后由福特·哈里斯和R.H.威尔森分别发售，多年来仍然是库存管理的基础）仍然是防止多余订货的方法。然而 JIT拒绝的订货批量比EOQ还小，按理想只订一件。

因为： （1）批量增加可以给企业带给很多益处，还包括增加废品、提高质量、增加返工、很快对系统误差等，从而引发对时间问题的注目和大大缩短交货时间。（2）在EOQ公式中，指出调整/订货酬劳都是一定的，而在精益生产中却指出这些费用是可以大大减少的，因此，确保现吃现做到，才能不闲置大量的资金，也因此会订购大量的原辅材料和生产大量的在制品，以免导致各种浪费。而我们的很多老板，对员工工资、培训费、研发酬劳等，往往是算数得很细致，但对一定范围的废品和返工却无动于衷，甚至指出是合理不存在；对库存、机器调整和其他运送等费用堪称视而不见。只不过这些都是一笔相当大的，而且是多余的成本。

因此，转变对物料订购和生产的组织的批量了解，更进一步通过供应链管理和技术研制成功减少批量，努力做到 “零库存”、“零缺陷”，才能确保“现吃现做到” 的原料供应和制作的速度以及灵活性，企业突发事件市场的能力才能很大提升。2）浪费 家具企业的质检员大都按西方的取样统计资料原理，容许有一定百分比的废次率（一般容许1%～3% 的次品亲率）不存在，但在日本这些被看做是浪费而不被容许。

其核心思想和作法是： （1）几乎歼灭批量（理想情况下），因此没可可供取样的批量，也没每批产生百分之几废品率的机会。（2）质量管理在源头——工人，而不是质量检验部门。质量都是由工人负责管理，不必经质检员检测之后流过后工序。容许1%～3%缺失不存在的思想和作法是错误的。

这意味著，要想要100%的合格品交货，生产数量就一定要小于订单数量，多做到的产品不仅影响生产工程进度，还不会减少成本，增加利润，减少员工的质量意识。3）不大位 我们的大多数企业完全在每一个工序点都有存储区，用作避免生产不大位导致的波动。

如某家具企业，一个月生产700万左右的产品，在制品最少有 700万至900万元人民币，生产面积1万多平方米。对于板式家具企业来说，设备闲置的面积也就是五分之二左右，大多数面积都被在制品所占到。该企业负责管理生产的主管说道，只有在现场确保以上数量的在制品，才能生产出有700万左右的成品，他指出这是长时间的，也是应当的。

正是管理人员这种不准确的思维，使企业的现场问题更加相当严重。然而在JIT 里，这种作法和思想都是不容许的。精益生产的解决办法是——去除库存，曝露不大位，从而避免动荡的原因。

防止“多余、浪费、不大位”，这些朴素的思想和方法协助日本成就了生产强国，被实践中检验是准确有效地的。因此，有一点在此明确提出，并期望大家能大大转变观念，并在生产中希望防止“多余、浪费和动荡”，从而获得提高胜利。3 结语 通过生产线的优化和提高来提升企业竞争力，某种程度反映在歼灭浪费和取得更大的利润上，其必不可少的起到还展现出在通过协商、研发、生产等各个环节之间的相互关系寻求企业综合竞争力的提升，从而具备构筑顺利商业模式的能力，是挽回制造业，使其复活的关键。

因此，生产线的变革某种程度是车站在生产的立场上，而是要车站在全局的立场上展开。在“供大于求的时代”和“价值观变化迅速的时代”，只有以准确做到市场需求为重点来展开生产线的变革，力求做企业无界线，把与商品有关的从上游到下游的所有企业作为对象，致力于提升生产效率，能做与市场相适应，才能取得利益最大化。

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